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Wie sich Veränderungen verändern

Change Management ist eine wichtige Führungsdisziplin und bildet seit langem einen Grundpfeiler in Führungsausbildungen. Doch auch die Lehre über den Umgang mit Veränderungen verändert sich im Laufe der Zeit. Was sich verändert, ist die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen stattfinden. Change ist nicht mehr ein Ausnahmezustand sondern Normalität. Zumindest für die Generationen Y und Z, denn diese haben einen anderen Umgang mit dem steten Wandel und stellen damit auch andere Anforderungen an die Führungskräfte.

Ständige Veränderungen gehören mittlerweile zum Alltag. Die Gesellschaft passt ihre Werte an, der Klimawandel verändert das Wetter, Technologien beeinflussen den Alltag und die Arbeit. Auch in der öffentlichen Verwaltung – wo wir uns bei Conwin vorwiegend bewegen – wird Change als Daueraufgabe wahrgenommen. Gerade jüngere Generationen nehmen Veränderungen kaum mehr als Besonderheit oder gar als Bedrohung war, sie nehmen sie überhaupt kaum wahr, weil der rasche Wandel für sie normal ist.

Change Management als Daueraufgabe

Es stellt sich die Frage: Wie geht Change Management, wenn es eine Daueraufgabe geworden ist? In meiner ersten Führungsausbildung habe ich «unfreeze», «move» und «refreeze» als praktikables Vorgehen für Veränderungsprozesse gelernt. Auch wir empfehlen eine bewusste Phase der Auseinandersetzung mit der Veränderung zu Beginn des Change Prozesses. Die Mitarbeitenden sollen sich mit dem Thema vertraut machen können. Auch das Ankommen in der ersten Phase nach der Umsetzung ist wichtig, der neue Zustand soll sich festigen.

In klassischen Change Projekten, wesentlichen Veränderungen der Organisation zum Beispiel, kann die klassische 8-Schritte-Methode nach Kotter angewendet werden:

8-Schritte-Modell nach Kotter

Gerade im öffentlichen Sektor sind Konstanz und Verlässlichkeit wichtige Werte. Die Dynamik in der Verwaltung hat sich jedoch in den letzten Jahren erhöht. Wo früher von einem Change zum nächsten wohl ein paar Jahre oder Jahrzehnte verstrichen sind, jagt heute eine Veränderung die nächste – oder sie überschneiden sich sogar.

Es empfiehlt sich jedoch, den Wandel nicht einfach geschehen zu lassen, sondern auch kleinere Veränderungen zu managen. Sprich, zu planen, zu kommunizieren und die Mitarbeitenden einzubeziehen. Auch kleine Anpassungen haben oftmals ungeahnte Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Denn Veränderungen finden auf der strategischen, der strukturellen und der kulturellen Ebene statt. Die drei Dimensionen sind immer miteinander verbunden und sollten im Einklang stehen. Veränderungen auf einer Ebene haben unmittelbare Auswirkungen auf die beiden anderen Ebenen. Ändert sich beispielsweise die strategische Ausrichtung, hat dies Einfluss auf die Struktur und auf die Werte.

In Bezug auf diese fortlaufenden Veränderungen empfiehlt Gregs eine kontinuierliche Selbsterneuerung anstelle von radikalen Transformationen  (H.-J. Gergs, Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung, 2016). Er hat die Erfolgsfaktoren für eine kontinuierliche Erneuerung untersucht und in einem Modell dargestellt:

Gregs’ Modell basiert auf Studien in schnelllebigen Bereichen wie der IT. Die aufgeführten Prinzipien können auch von der Verwaltung sinnvoll eingesetzt werden, um mit dem beschleunigten Wandel Schritt zu halten.

Den einen grauts davor, die anderen freuts

Bisher war meist Angst die treibende Kraft für Widerstände gegen Change Projekte. Die jungen Mitarbeitenden aus der Generationen Y hingegen sind Veränderungen gewohnt. Die digital Natives haben wohl mehr Angst vor dem Stillstand als vor der Veränderung. Das heisst aber nicht, dass von dieser Seite Widerstand ausgeschlossen werden kann.

Die Generation Y will im Berufsleben Verantwortung tragen, mitbestimmen und schlussendlich einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen. Diese Tatsache ist wichtig, insofern dass der Anteil der Mitarbeitenden aus der Generation Y natürlicherweise stetig zunimmt. Eine gute Kommunikation und die Einbindung der Mitarbeitenden waren in Change Projekten schon immer förderlich. Gerade bei der Zusammenarbeit mit jungen Mitarbeitenden sind Kommunikation und Einbindung die zentralen Erfolgsfaktoren.

Erfolgsfaktoren Kommunikation und Partizipation

Die Kommunikation soll transparent und zeitnah geschehen. Sie kommunizieren erfolgreich, wenn
– sie die Mitarbeitenden darüber informieren, was sich in der Organisation ändert,
– die Mitarbeitenden verstehen, was sich für sie persönlich ändert,
– die Mitarbeitenden den Nutzen für sich und die Organisation erkennen,
– Sie die Mitarbeitenden beteiligen und diese Feedback geben können.
 
Eine hohe Partizipation der Mitarbeitenden lohnt sich für beide Seiten. Der Einbezug ist erfolgreich, wenn
– die Organisation Fachwissen und Erfahrungen im Vorgehen berücksichtigt und so zu besseren Resultaten kommt.
– die Mitarbeitenden mehr Verständnis für die Veränderung haben und das Ergebnis auch eher als ihr eigenes ansehen.

Weitere Informationen und Muster zum Thema Change Management finden Sie im Leitfaden Change- und Projektmanagement und in der dazugehörigen Toolbox, den Con.win für die Berner Kantonsverwaltung entwickelt hat.

Con.win berät seit 20 Jahren die öffentliche Verwaltung in Strategie- und Organisationsfragen. Das interdisziplinäre Beratungsteam bietet eine umfassende, massgeschneiderte Beratung in Veränderungsprozessen und engagiert sich für ein wirksames und wirtschaftlich agierendes Public Management.

Esther Picciati-Flückiger ist Rechtsanwältin, Projektmanagerin IPMA, Level B® und Assessorin VZPM IPMA Level B®. Sie bietet Ausbildungen und Beratungen im Change- und Projektmanagement sowie Zertifizierungstraining IPMA an.
Christine Kaufmann ist Betriebswirtschafterin NDS HF und con.win-Beraterin für strategisches Management und Führungsinstrumente.

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